Karl-Heinz Sebastian
Regine Kalka*
Customer Bonding: Die Strategie zur dauerhaften Ausschöpfung von Kundenpotentialen
1 Einleitung
In einem Fallbeispiel soll im folgenden geschildert werden, wie und mit welchen kundenspezifischen Strategien eine langfristige Kundenbindung erreicht werden kann, um eine dauerhaft gesicherte und erhöhte Ertragskraft des Geschäfts zu erreichen. In dem Fallbeispiel werden die Situation und die strategischen Maßnahmen eines weltweitführenden Unternehmens beschrieben, welches als Lieferant im Busines-to-Business Bereich agiert. Zuerst werden die allgemeinen Trends in der Beschaffungspolitik dargestellt, die nicht nur für das beispielhafte Unternehmen gelten. Danach werden die dem Fallbeispiel zugrundegelegten spezifischen Rahmenbedingungen offengelegt sowie der Aufbau und die Inhalte der Kundenbindungsstrategie beschrieben.
2 Allgemeine Trends in der Beschaffungspolitik
Industriekunden stellen an ihre Lieferanten Grundanforderungen, die als Basis für jeder Zusammenarbeit anzusehen sind. Hierzu zählen, daß
- Produkte und Services definierte Qualitätsstandards erfüllen,
- die Lieferpünktlichkeit und -zuverlässigkeit eingehalten wird,
- anwendungstechnische Unterstützung und technischer Service bereitgestellt wird sowie
- ein wettbewerbsfähiger Preis angeboten wird (vgl. Sebastian/Niederdrenk 1997).
Darüber hinaus gelten "neue" Rahmenbedingungen, die die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Kunden in Zukunft maßgeblich beeinflussen werden und die im nachfolgenden dargestellt werden.
Konzentrationen durch Übernahmen und Fusionen, unausgelastete Kapazitäten in stagnierenden Märkten und Verdrängungswettbewerb kennzeichnen heute eine Vielzahl von Industriebranchen. Bei stagnierenden/rückläufigen Preisen und steigenden Kosten sehen sich viele Branchen mit einer sich verschlechternden Profitabilität konfrontiert. Der Preiswettbewerb in der Branche bei gleichzeitigem Kostendruck in Produktion und Vertrieb stellt in dieser Situation die größte Herausforderung dar (vgl. Simon/Dolan, 1997). Der Preis- und Kostendruck wird zunehmend auch auf die Lieferanten übertragen. Immer mehr Unternehmen haben interne, harte quantitative Ziele, wie z.B. Produktivitätssteigerung und Kostensenkung, die sie erreichen müssen und an denen sie gemessen werden. Sie fordern zunehmend von ihren Lieferanten die konkrete Unterstützung bei der Verfolgung ihrer Ziele.
Weiterhin wird verstärkt die Zusammenarbeit mit nur noch wenigen Lieferanten gesucht. Aus einer Konzentration auf weniger Lieferanten (Single Sourcing) sollen wesentliche Produktivitäts- und Kostenvorteile gewonnen werden. Angestrebt werden dauerhaft niedrigere Kosten, gesicherte Qualitäten, verringerte Schnittstellen und kürzere Durchlaufzeiten. Die Kunden sind sich auch der Risiken von Single Sourcing wie überhöhte Preisforderungen, Lieferengpässe und der generellen Unsicherheit, ob Produkte und Technologien in der Zukunft kontinuierlich verbessert werden, bewußt (Sebastian/Niederdrenk 1997). Demzufolge erwarten sie, daß die potentiellen Risiken durch entsprechende Garantien zum Preis und zur Lieferzuverlässigkeit sowie zu innovativen technologischen Verhaltensweisen minimiert bzw. ausgeschlossen werden.
Einmalige Kostensenkungen über niedrigere Einstandskosten sind für die Industrie-Kunden nicht von primärem Interesse. Vielmehr sollen diese durch die Optimierung der Geschäftsprozesse von Lieferanten und Kunden dauerhaft erreicht werden. Die Beseitigung von zeit- und kostenaufwendigen Doppelarbeiten und von aus Kundensicht nicht sinnvollen Tätigkeiten stehen dabei im Vordergrund. Gefordert werden die Reduzierung und Optimierung von Schnittstellen und die kontinuierliche Produktivitätsverbesserung in allen Prozessen der Zusammenarbeit. Das größte Kosteneinsparpotential stellen dabei die Bildung und das Arbeiten in gemeinsamen Projektteams bei der Produktentwicklung sowie der frühzeitige Austausch von Informationen durch stärke Nutzung von On-line-Informationen und -Kommunikation dar.
Zunehmend treffen die Kunden mit ihren Lieferanten globale und längerfristige Absprachen und Vereinbarungen. Auch hier steht der Optimierungsgedanke von Kosten und Qualitäten im Mittelpunkt. Durch die weltweite Zusammenfassung von Einkaufsvolumen, durch globale Preisvereinbarungen und mittels Rückgriff auf weltweite Logistik- und Service-Systeme sollen Kosten und Qualitäten in der Zusammenarbeit optimiert werden. Der Aufbau und das Management globaler Informationssysteme stellen die Voraussetzungen für eine reibungslose weltweite Zusammenarbeit zwischen Industrie-Kunde und Lieferant dar.
3 Fallspezifische Rahmenbedingungen
In dem nachfolgend angestellten Fallbeispiel befand sich das Unternehmen den oben beschriebenen Beschaffungstrends seiner Kunden seit zwei bis drei Jahren ausgesetzt. Zusätzlich war die strategische Situation des Unternehmens durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
- Ausgereiftes und austauschbares Produkt
Das Produkt wurde seit über zwanzig Jahren eingesetzt. Das Produkt war durch Spezifikationen definiert, die alle Anbieter erfüllen konnten. Eine Leistungsdifferenzierung erfolgte nur über kundenspezifische Problemlösungen sowie die Bereitstellung von Anwendungsknow-how und -Unterstützung. Technologische Innovationen ermöglichten gerade mal einen kurzfristigen Wettbewerbsvorteil von maximal sechs Monaten Dauer.
- Marktreife in Europa und Amerika
Der Markt wurde als reif und gesättigt in Europa und Nordamerika eingeschätzt. Stark wachsende Märkte waren der asiatische Raum, Osteuropa und Südamerika.
Variierende Kapazitätsauslastungen, schwankende Rohstoffkosten und ein starker Preiswettbewerb führten zu Preisschwankungen in kurzen Zeitintervallen. Entsprechende Ergebnisschwankungen waren die Folge.
Das betrachtete Unternehmen mußte in den vergangenen Jahren spürbare Kundenverluste hinnehmen. Als hauptverantwortlich hierfür wurde u.a. die Premium-Preispolitik und die Preisführerschaft des Unternehmens betrachtet. Die Preise wurden von den Kunden als zu hoch, nicht wettbewerbsfähig und nicht nachvollziehbar beurteilt. Ineffiziente Preisverhandlungen, ein ständiger Preisdruck und abrupte Mengenschwankungen waren die Folge.
Die sich auf dem Markt befindenden Anbieter bzw. Lieferanten waren für die Kunden bei einem hohen Leistungsniveau austauschbar. Es fehlte eine begründete Differenzierung des Unternehmens, das vorhandene Preispremium ließ sich nicht mehr durchsetzen. Die Folge waren geringe Wechselbarrieren für die Kunden und eine fehlende dauerhafte Kundenbindung.
4 Zielsetzung der Customer-Bonding-Strategie
Vor diesem Hintergrund stellte sich für das betrachtete Unternehmen die Frage, wie eine Mengensicherung und eine Preisstabilität bzw. -planbarkeit erreicht werden konnte, damit die Ertragskraft des Unternehmens dauerhaft gesichert und weiter ausgebaut werden konnte. Die Kundenbindung stand dabei im Mittelpunkt des Interesses. Nicht nur zufriedene Kunden, sondern "abhängige" Kunden war die Zielsetzung der angestrebten Kundenbindung.
Es mußten geeignete Kundenbindungsstrategien entwickelt werden, die sowohl eine Mengensicherung als auch eine Preisplanbarkeit und -steuerbarkeit strategisch gewährleisten. Aus diesem Grunde wurden die Mengen- und Preis-Einflußfaktoren untersucht. Sie waren vor allem aus der Marktsituation der Kunden und aus der eigenen Position des Unternehmens abzuleiten.
Die hierfür erforderliche Marktbefragung wurde bei Experten von Kunden- und Nicht-Kundenunternehmen durchgeführt. Alle wichtigen Marktteilnehmer wurden persönlich befragt. Ziel der Marktbefragung war es, die aktuelle Marktsituation der Kunden zu erkunden, die Anforderungen der Kunden an die Lieferanten zu identifizieren, die Wichtigkeit und den Kundennutzen von Leistungsparametern festzustellen, das eigene Unternehmen im Wettbewerbsvergleich aus Kundensicht zu beurteilen und die Preispolitik des Unternehmens bewerten zu lassen. Weiterhin sollte das Interesse an neuen Geschäftsbeziehungen, an Wertschöpfungspartnerschaften sowie an Leistungspaketen ermittelt und mögliche gemeinsame Kosteneinsparpotentiale aufgedeckt werden.
Die Analyse der Marktsituation der Kunden sowie der eigenen Position machte deutlich, daß ein Veränderungsbedarf vor allem in den folgenden Bereichen gegeben war:
1. Es mußten Wechselbarrieren für den Kunden geschaffen werden, damit es strategisch wichtigen Kunden erschwert wird, das Unternehmen gegen andere Lieferanten beliebig und binnen kurzer Zeit auszutauschen.
2. Die Geschäftsbeziehungen mußten auf die Optimierung von Prozessen in der Zusammenarbeit mit den Kunden ausgedehnt werden.
3. Die Organisation der Zusammenarbeit mit den Kunden mußte so neu gestaltet werden, daß die Arbeit in funktionsübergreifenden, globalen Projektteams im Mittelpunkt steht.
5 Strategieoptionen
Auf Basis des Veränderungsbedarfs wurden mögliche Leistungen definiert, die den in der Befragung ermittelten Anforderungen und Wichtigkeiten entsprachen. Bei der Definition der Leistungsausprägungen durfte auf bestimmte Mindestanforderungen nicht verzichtet werden, um überhaupt als Lieferant in Frage zu kommen. Auf der anderen Seite konnten wegen der Geschäftsprozesse, der vorhandenen Technologien und unter Kostenaspekten bestimmte Leistungsgrenzen nicht überschritten werden. Dadurch war das Spektrum von Leistungsausprägungen durch ein bestimmtes Minimum und Maximum definiert.
Zu den primären Leistungsfaktoren zählen generell:
Das Produkt kann als ein einfach standardisiertes Angebot, das keinerlei Ergänzungen und Erweiterungen bedarf, bis hin zu einer ausgeprägten kundenspezifischen Ausgestaltung definiert werden.
Ein technischer Service braucht in bestimmten Fällen überhaupt nicht zur Verfügung gestellt werden, in anderen Fällen ist eine kundenspezifische Produkt- und Prozeßentwicklung notwendig bzw. von Seiten des Kunden unabdingbar.
Ein Verkauf ist denkbar vom einfachen Telefonanruf bis hin zur speziellen, aufwendigen Beratung vor Ort.
Bei bestimmten Kunden kommt es auf eine permanente Verfügbarkeit des Produktes nicht an, bei anderen ist eine solche unumgänglich und zu 100% zu garantieren.
- Forschung und Entwicklung
Die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten sind im bestimmten Umfang für jedes Produkt als normale Weiterentwicklung und Optimierung von Nöten. Es können aber auch spezielle Kundenanforderungen notwendig sein, die in diesem Bereich eingebracht werden müssen.
Die Art der Zusammenarbeit mit dem Kunden kann von gelegentlichen Kontakten bis hin zu intensiver und permanenter Absprache und Vereinbarungen reichen.
Der Preis der Leistungen kann standardisiert, allgemein verbindlich und starr, aber auch auf den jeweiligen Kunden individuell und flexibel ausgeprägt sein.
Die Marktuntersuchung hatte gezeigt, daß dieses Spektrum verschiedene Leistungsparameter unterschiedlich gefordert und erwünscht wird. Zum einen aus Kundensicht: Der Kunde will nicht unbedingt sämtliche Leistungen und optimale Ausprägungen in Anspruch nehmen. Zum anderen aus Unternehmersicht: Es gibt strategisch wichtige und weniger wichtige Kunden, und die Leistung in ihren verschiedenen Ausprägungen muß auf die strategische Bedeutung des Kunden bezogen werden. Aus beiden Gesichtspunkten, d.h. sowohl aus Kunden- als auch aus Unternehmersicht leitet sich damit die Notwendigkeit ab, eine Kundendifferenzierung vorzunehmen und unterschiedliche Kundenstrategien zu entwickeln.
Bei strategisch sehr wichtigen Kunden, die auch auf Basis der Kundenbefragung das Maximum jeglicher Leistungsausprägung wünschen, ist eine derart feste Kundenbeziehung anzustreben, daß man von einer Verschmelzung der gegenseitigen Geschäftsprozesse sprechen kann. In diesem Fall werden die oben beschriebenen Leistungsparameter in vollem Maß ausgeschöpft. Dies führt zu einer vertikalen bzw. horizontalen Integration in das Kundenunternehmen. Man spricht in diesem Fall auch von einer Integrationsstrategie.
Bei strategisch unwichtigen Kunden, die keine hohen Leistungsanforderungen an ihren Lieferanten stellen, genügt es, zweckmäßige Leistungen anzubieten, die gerade den Mindestanforderungen entsprechen. Die Leistungsausprägungen befinden sich daher eher im unteren Bereich. Sie müssen nur opportun sein. Hierfür gilt die Opportunitätsstrategie.
Zwischen beiden kundenspezifischen Extremstrategien befindet sich eine Kunden-Strategie, die für diejenigen Kunden gilt, die zwar in bestimmter Weise strategisch wichtig sind, aber nicht unbedingt das Höchstmaß an Leistungen erwarten und wünschen, beziehungsweise die strategisch weniger wichtig sind, aber das Höchstmaß an Leistungen auf jeden Fall fordern. Die Strategie bezeichnet man, da sie den Wert der Leistung in den Mittelpunkt stellt, auch als Wertstrategie.
Die folgende Matrix (Abb. 1) verdeutlicht die drei möglichen Kunden-Strategien:
Aus der Matrix wird auf besondere Weise deutlich, daß es bei der Kundendifferenzierung darauf ankommt, eine Bewertung nach strategisch wichtigen und strategisch weniger wichtigen bzw. unwichtigen Kunden vorzunehmen.
Bei der Identifizierung und Auswahl der strategisch wichtigen Kunden handelt es sich um eine Weiterentwicklung der hinlänglich bekannten A-, B- und C-Kategorisierung. Hierfür muß ein Kennzahlensystem entwickelt werden, das den Vergleich zwischen allen derzeitigen und potentiellen Kunden ermöglicht. Die strategische Grundausrichtung des Kunden bzw. potentieller Kunden in bezug auf Kostenführer, Qualitätsführer, Nischenstrategie und Global Player etc. gilt es zu analysieren. Die Attraktivität des Kunden in puncto Größe, Zukunftspotential und Profitabilität sowie das Interesse des Kunden an den beschriebenen Leistungsausprägungen sind zu bewerten. Neben möglichen finanzpolitischen Kennzahlen (Cash Flow, Eigenkapitalquoten, Umsatzzahlen, Renditezahlen etc.) muß das Interesse des Kunden an der Verkettung von Wertschöpfungsaktivitäten abgeschätzt werden. Zudem müssen das Wettbewerbsumfeld, die Kundenstruktur und die zukünftigen Wachstumsmöglichkeiten des Kunden analysiert werden.
Die Basis der Kundendifferenzierung stellt außerdem eine kundenbezogene Erfolgsrechnung dar. Alle anfallenden Kosten, die direkt vom Kunden verursacht werden, müssen dem Kunden verursachungsgemäß zugerechnet werden. Dies macht es möglich, den Aufwand pro Kunden und damit den Wert/Nutzen der Leistung pro Kunde zu quantifizieren, weniger attraktive Kundenverhältnisse ausfindig zu machen und eine kundenspezifische Strategiezuordnung jederzeit zu kontrollieren.
Neben der Bewertung des Kunden ist aus Unternehmersicht die eigene kundenspezifische Lieferantenposition zu analysieren. Neben quantitativen Aspekten wie der eigene Lieferanteil, der zu erzielende Deckungsbeitrag, der Preis sowie möglicher Marktanteile werden qualitative Aspekte berücksichtigt. Diese beziehen sich auf die "weichen", schwieriger quantifizierbaren Faktoren wie Kundenbindungsgrad, Loyalitätsgrad etc.
6 Inhalte der drei Strategietypen
Die drei Strategietypen Integrationsstrategie, Wertstrategie und Opportunitätsstrategie haben unterschiedliche Zielsetzungen und benötigen eine differenzierte Umsetzung des Marketing-Mix und der Organisation. Diese werden im folgenden beschrieben.
Integrationsstrategie
Ziel der Integrationsstrategie ist wie beschrieben die weitgehende Verschmelzung der Lieferanten- und der Kunden-Geschäftsprozesse. Letztlich wird die vollständige Verkettung der jeweiligen Wertschöpfungsaktivitäten angestrebt. Dies ist nicht mit allen Kunden zu erreichen, da auch nicht alle Kunden strategisch wichtig sind, und kann bzw. sollte in der Regel nur mit einer kleinen Anzahl umgesetzt werden.
Die qualitative Zielsetzung ist die absolute Kundenbindung sowie die Erhöhung der Austrittsbarrieren des Kunden. Ein Lieferanteil bei dem Kunden von mindestens 80% ist anzustreben, um eine wirkliche Integration umsetzen zu können. Organisiert wird die Integrationsstrategie - wie Abbildung 1 darstellt - durch sogenannte Product Business Teams, die auf Dauer eingerichtet werden. Die Teams bestehen aus funktionsübergreifenden Entscheidungsträgern von Lieferanten- und Kundenseite und treffen langfristige Entscheidungen z.B. hinsichtlich weltweiter Preis-Rahmenbedingungen, Mengenabkommen und Logistik. Sie legen temporäre Projektteams fest, die die Steigerung der Produktivität und Effizienz der Zusammenarbeit sowie Machbarkeitsprüfungen zukünftiger Aktivitäten erarbeiten. Die temporären Projektteams bestehen ebenfalls aus Lieferanten- und Kundenmitarbeiter, die jedoch stärker im Tagesgeschäft involviert sind.
Dem Kunden wird ein Produkt angeboten, das nicht nur kundenspezifisch ausgestaltet ist, sondern das nach Bedarf mit mehreren Produkten zu einem attraktiven Paket gebündelt wird.
Die jeweiligen Forschungs- und Entwicklungsteams können mittels interorganisierter Lernprozesse ständig Verbesserungsmöglichkeiten erarbeiten. Eine frühzeitige Einbindung des Kunden in die Entwicklungsphase ist hierfür Voraussetzung. Dies gilt auch für die gegenseitigen Teams im Bereich Logistik, die eine 100%-ige Produktverfügbarkeit sicherstellen sollen, bzw. in Vertrieb und Service, wo partnerschaftlich die Abstimmung der jeweiligen Wertschöpfungsaktivitäten ständig optimiert wird. Bestellungen und Abrechnungen erfolgen automatisch zum Beispiel über EDI. Der Kunde wird in gewisser Form exklusiv betreut. Die vom Key-Account-Management bekannte Form der Exklusivbetreuung wird insbesondere um die Ausdehnung der exklusiven Zusammenarbeit auf verschiedene Wertschöpfungsaktivitäten ergänzt und bis zum "on-site"-Personal vor Ort erweitert. Gemeinsame Aktivitäten mit dem Kunden im Bereich Veröffentlichungen, Werbemaßnahmen oder Schulungen werden systematisch und kooperativ umgesetzt. Im Bereich der Forschung & Entwicklung werden die aus dem Stimultaneous Engineering bekannten Teams durch Teams aus den Bereichen Logistik, technischer Service und Produktmarketing ergänzt.
Mit dem Kunden werden langfristige, flexible und individuelle Preisvereinbarungen getroffen. Eine Quantifizierung der Lieferantenleistungen in wirtschaftlichen Größen muß dem Kunden lückenlos "dokumentiert" werden. Nur ein quantifizierter "Mehr Wert" in Form von Produktivitätssteigerungen und/oder Kosteneinsparungen in den Bereichen Logistik, Anwendungstechnik und Prozeßsicherheit sowie im Bereich der administrativen Geschäftsbeziehungen hebt die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen, individuellen Preises vor.
Durch die enge Zusammenarbeit in Teams werden die Prozesse der jeweiligen Unternehmen automatisch verkettet. Hierdurch kann auf allen Wertschöpfungsstufen ein umfassender Know-how-Transfer gewährleistet werden. Der Lieferant lernt vom Kunden, der Kunde lernt vom Lieferanten. Diese enge Verzahnung hilft, die gegenseitige Abhängigkeit der beiden Unternehmen zu managen und quantifizierbar zu machen. Nicht zuletzt durch die Abstimmung aller interorganisationellen Prozesse ist es möglich, Kosteneinsparpotentiale für beide Partner zu identifizieren und zu realisieren.
Wertstrategie
Im Mittelpunkt der Wertstrategie steht die Lieferanten-Leistung für den Kunden. Diese Form der Zusammenarbeit kann in der Regel mit mehreren Kunden praktiziert werden, da anders als bei der Integrationsstrategie das Ausmaß der Leistungsausprägung nicht bei allen Parametern so hoch ist und sich der Aufwand dementsprechend in Grenzen hält. Die qualitative Zielsetzung ist hierbei die Kundenzufriedenheit und somit -loyalität. Ein Lieferanteil bei dem Kunden von 40% dürfte realistisch sein. Organisiert wird diese Strategie durch einen funktionsübergreifenden Team-Selling-Ansatz. Abbildung 2 verdeutlicht, daß neben dem Tagesgeschäft regelmäßige Treffen mit dem Kunden organisiert werden. Bei diesen Treffen werden die Ziele der Zusammenarbeit definiert, Preisverhandlungen geführt sowie Informationen und Branchentrends ausgetauscht. Mit diesem Team-Selling-Ansatz können die Ausprägungen der Leistung dem Kunden besser verständlich gemacht werden. Im Rahmen des Tagesgeschäfts wird wie bisher individuell von Person zu Person kommuniziert.
Das Produkt sollte zwar eine gewisse kundenspezifische Problemlösung beinhalten, ohne jedoch dieses individuell weiterzuentwickeln. Der Preis orientiert sich am kundenspezifischen Nutzen der Lieferanten-Leistung und beinhaltet somit ein mögliches Preispremium. Hierfür muß dieser Wert/Nutzen dem Kunden jedoch auch quantifizierbar gemacht werden.
Die Wertstrategie konzentriert sich also weniger auf die direkte Verkettung von einzelnen Aktivitäten, sondern ist die Ausgestaltung eines klassischen Kundenbindungsinstruments. Sie zielt auf die Wahrnehmung des Nutzens der Zusammenarbeit bzw. des Leistungsangebots des Lieferanten ab. Die Kundenzufriedenheit und somit -loyalität soll gesteigert werden. Der Team-Selling-Ansatz garantiert die ständige Kommunikation zwischen den beteiligten Unternehmen und somit den ständigen Austausch von Informationen. Jedoch ist sie nicht prozeß-, sondern produkt- und technologieorientiert.
Opportunitätsstrategie
Das Charakteristika der Opportunitätsstrategie ist das standardisierte Leistungsangebot. Die qualitative Zielsetzung reduziert sich auf die reine "Kundenversorgung". Ein Lieferanteil beim Kunden von weniger als 10% sollte realisiert werden, da die Bedeutung des Kunden für das eigene Unternehmen nur begrenzt ist. Dem Kunden wird ein vorhandenes und standardisiertes Produkt ohne jegliche Art von Zusatzleistungen angeboten. Der Service beschränkt sich auf mögliche Produktprobleme, Zusammenarbeit existiert faktisch nicht. Es werden keine Preisverhandlungen durchgeführt, der Preis wird lediglich in Abhängigkeit der zu liefernden Menge gesetzt. Dieser Strategietyp ist passiv und umfaßt keinerlei Wert- oder Integrationsbestreben des Lieferanten. Letztlich zielt die Opportunitätsstrategie auf die Vermarktung von Kapazitätsüberschüssen.
7 Schritte zur Implementierung der Customer-Bonding-Strategie
Zur Implementierung der drei Strategien ist eine langfristige Planung und Vorbereitung notwendig. Die Planung bezieht sich vor allem auf die organisatorischen Veränderungen in dem Zusammenspiel Kunden- und Lieferantenunternehmen, auf die kundenspezifische Strategiezuordnung. Weiterhin sind insbesondere bei der Integrationsstrategie die technischen und kaufmännischen Voraussetzungen zu prüfen, die für die Implementierung von Nöten sind.
Das dargestellte Unternehmen hatte hierfür drei bereichsübergreifende Arbeitsgruppen gebildet, die die Aufgabe hatten, einen detaillierten Umsetzungsplan zu entwickeln und hierfür konkrete Umsetzungsvoraussetzungen im eigenen Hause zu prüfen bzw. zu erarbeiten. Die Arbeitsgruppen bestanden jeweils aus Mitarbeitern verschiedener Bereiche, um funktionsübergreifendes Know-how zusammenzutragen.
Arbeitsgruppe "Organisatorische Voraussetzungen"
Die Arbeitsgruppe "Organisatorische Voraussetzungen" hatte die Aufgabe, die internen organisatorischen Erfordernisse zur Implementierung der Kundenbindungsstrategie zu erarbeiten.
Hierfür wurde eine interne Personalressourcenanalyse durchgeführt. Es mußte geprüft werden, welche geeigneten Mitarbeiter aus den Bereichen Forschung & Entwicklung, Service, Logistik, Vertrieb etc. mit welchen Entscheidungsbefugnissen zur Verfügung standen. Die Bereitschaft und Fähigkeit geeigneter Team-Mitarbeiter für die neuen organisatorischen Veränderungen wurden untersucht und die bisherigen "Funktions-Spezialisten" mit Hilfe von Schulungen auf ihre Funktion als "Team-Player" vorbereitet.
Gleichzeitig hatte die Arbeitsgruppe die Aufgabe, die jeweiligen kundenspezifischen, organisatorischen und personellen Gegebenheiten und Voraussetzungen zu prüfen, damit eine jeweilige kundenspezifische Anpassung vorgenommen werden konnte.
Arbeitsgruppe "Kundenspezifische Zuordnung"
Die Aufgabe dieser Arbeitsgruppe war die Untersuchung der strategiespezifischen Zuordnungskriterien pro Kunde bzw. Nicht-Kunde. Hierfür wurde eine kundenspezifische Auswertung der Marktbefragung durchgeführt, die Kundenattraktivität und das ”Fit” zum eigenen Unternehmen bewertet sowie der Ziel-Lieferanteil bestimmt. Danach erfolgte die eigentliche Zuordnung des Kunden/Nicht-Kunden in die drei Strategie-Typen.
Arbeitsgruppe "Technische und kaufmännische Voraussetzungen"
Diese Arbeitsgruppe überprüfte die technischen und kaufmännischen Gegebenheiten im eigenen Unternehmen und der Kunden/Nicht-Kunden. Insbesondere die Integrationsstrategie bedurfte der Implementierung moderner Informations- und Kommunikationstechnologie wie z.B. EDI. Die Informations- und Kommunikationstechnologien waren hinsichtlich Anbieter, Kosten, Leistungen und Voraussetzungen zur Implementierung zu bewerten.
Nach diesen internen Vorbereitungen wurden die ersten Gespräche mit den Zielkunden für eine Integrationsstrategie geführt und Arbeitskreise mit den Zielkunden gebildet, um das neue Konzept der Zusammenarbeit im Detail auszuarbeiten. Bei den Zielkunden der Wertstrategie wurde parallel das neue Konzept der Zusammenarbeit vorgestellt und direkt umgesetzt.
8 Konsequenzen nach Einführung der Customer-Bonding-Strategie
Die Einführung der Customer-Bonding-Strategie hatte bei dem dargestellten Unternehmen die wesentliche Folge, daß durch die drei Strategie Typen
- Integrationsstrategie,
- Wertstrategie und
- Opportunitätsstrategie
jeder Kunde zwar beliefert wird, aber strategiespezifisch behandelt wird. Die Partnerschaften mit den Kunden waren geplant und gesteuert sowie auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung ausgerichtet. Globale strategiespezifische Abkommen bildeten Austrittsbarrieren und sicherten "economies of scale". Mit Einführung des "Team-Selling"-Ansatzes wurde ein neues Rollenverständnis des Verkäufers und des Einkäufers geschaffen. Es wurde gekennzeichnet durch neue Begriffe wie Projektmanager, Teamleiter und Berater. Endlose Präsentations- und Verhandlungsrunden, der Austausch von Banalitäten und ineffektive Preisverhandlungen, in denen die Vorteile der eigenen Leistungen transparent gemacht werden mußten, verschwanden. Vielmehr gewann das Management durch Prozesse der interaktiven und gegenseitig vernetzten Zusammenarbeit insbesondere im Rahmen der Integrationsstrategie an Bedeutung, um in einer Win-Win-Situation die Ertragssituation für beide Seiten zu verbessern. Hierfür waren Team-Player notwendig, die eine hohe inhaltliche, zeitliche und regionale Flexibilität aufweisen mußten.
Die Zusammenarbeit mit den Kunden der Integrationsstrategie führte bei einem wettbewerbsfähigen und planbaren Preis zu Absatzmenge, die hoch und gesichert war. Die Absatzmenge der Wertstrategie war gering bis hoch, jedoch berechenbar. Ein Preispremium konnte begründet realisiert werden. Die Opportunitätsstrategie führte zu einer eher zufälligen Absatzmenge, deren Preis opportunistisch, damit niedrig bis hoch war.
Insgesamt konnte durch die Einführung der Customer-Bonding-Strategie eine Ergebnissituation, die zu mehr als 80% (ab-)gesichert, plan- und berechenbar ist sowie eine langfristige Kundenbindung erreicht werden.
Literaturverzeichnis
Bußmann, Wolfgang F./Rutschke, Kirsten (1996): Team Selling - Gemeinsam zu neuen Vertriebserfolgen. Landsberg/Lech, 1996.
Lewis, Jordan D. (1995): The Connected Corporation.The Free Press, New York, 1995.
Sebastian, Karl-Heinz/Niederdrenk, Ralph (1997): Von der Konfrontation zur Kooperation. In: Beschaffung Aktuell 11/97, S. 50-52.
Simon, Hermann/Dolan Robert J. (1997): Profit durch Power Pricing, Frankfurt am Main, 1997.
* Dr. Karl-Heinz Sebastian Partner der SIMON KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants GmbH Bonn und Cambridge, MA USA
Regine Kalka Senior Consultant der SIMON KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants GmbH, Bonn und Cambridge, MA USA.
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