Internet
Marktplätze
Von Stephan A. Butscher
und Felix Krohn
Eine Systematik zur
Bewertung von
Internet
Marktplätzen Nachdem die B2C-Welle in der Internet Ökonomie genau so schnell abflaute, wie sie zuvor angestiegen war, konzentriert sich das Interesse von Jung-Entrepreneuren, Kapitalgebern und etablierten Unternehmen seit einigen Monaten fast ausschließlich auf das profitablere B2B-Geschäft. Seitdem ist kaum ein Tag vergangen, an dem die Presse nicht über die Ankündigung eines weiteren B2B-Marktplatzes im Internet zu berichten hatte. Die Menge verschiedener horizontaler wie vertikaler Marktplätze - E-Hubs genannt - ist kaum mehr überschaubar. Doch zeitgleich dazu erscheinen immer wieder sogenannte “Todeslisten”, die manch einem Marktteilnehmer das schnelle Aus prophezeien und Kapitalanleger so vor falschen Investments warnen sollen. Eine gewaltige Konsolidierung auf diesem noch jungen Spielfeld ist absehbar. Daher ist es für jedes Unternehmen, welches an den beeindruckenden Kosten- und Ertragspotenzialen der E-Hubs partizipieren möchte, unerlässlich, die verschiedenen Geschäftsmodelle der Marktplätze zu verstehen, zu klassifizieren und schließlich hinsichtlich deren strategische Relevanz für das eigene Geschäft zu bewerten. Die Autoren plädieren im vorliegenden Beitrag für ein zweistufiges Beurteilungsverfahren.
Welcher Internet-Marktplatz passt zu
mir?
Grundsätzlich gilt es bei jedem Internet-Marktplatz zu fragen: wer verkauft was an wen auf welche Art und Weise? Doch was sich so leicht in einer Frage formulieren lässt, bedarf in der Praxis einer genaueren Betrachtung und konzeptioneller Untersuchung. Für diese Klassifizierung sind die folgenden Dimensionen wohl am relevantesten:
· Art der Käufer und Verkäufer
· Art der Käufe und Verkäufe
· Horizontale vs. vertikale Marktplätze
· Rolle des Marktplatzes beim Handel
· Anzahl der Käufer und Verkäufer
·
Art der Käufer und Verkäufer
Zunächst sind die Verkäufer sowie Käufer des Marktplatzes genauer unter die Lupe zu nehmen. Neben dem boomenden Business-to-Business-(B2B) Handel sind auf einer E-Hub selbstverständlich auch Business-to-Consumer- (B2C), Consumer-to-Business- (C2B) oder gar Geschäfte zwischen Konsumenten (C2C) denkbar. Mit Ausnahme des Personalwesens dürfte jedoch bei E-Procurement Fragestellungen der Konsument auf der Verkäuferseite kaum eine Bedeutung haben.
Zwei prinzipielle Arten von Gütern
kommen in Frage. Zum einen sind
das solche, die zur Weiterverarbei-
tung bezogen werden, zum ande-
ren Endprodukte, die keine höhere
Wertschöpfungsstufe mehr erfah-
ren, sogenannte MRO-Produkte.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang, auch auf der Produkt (bzw. Dienstleistungs-) Ebene zu differenzieren. Zwei prinzipielle Arten von Gütern kommen in Frage. Zum einen sind das solche, die zur Weiterverarbeitung bezogen werden (Rohstoffe, Komponenten, Vorprodukte), zum anderen Endprodukte, die keine höhere Wertschöpfungsstufe mehr erfahren, so genannte MRO-Produkte (Maintenance, Repair und Operating). Da es im E-Commerce noch an manch tiefgründiger Definition mangelt, taucht im Zusammenhang mit MRO-Marktplätzen immer wieder die Frage auf, ob diese echten B2B-Handel betreiben, oder ob Unternehmenseinkäufer für Betriebs- und Geschäftsaustattung nicht doch eher Endverbraucher - und damit Konsumenten - darstellen. Fällt der Handel zwischen Herstellern und gewerblichen Endverbrauchern somit noch unter die Formel B2B oder handelt es sich bereits um einen B2B/B2C-Zwitter? Sinnvoll erscheit hier, die Kürzel B2B und B2C nicht als absolut zu betrachten, sondern vielmehr in Form von ”mehr...als” Relationen. MRO-Marktplätze wie Grainger.com oder das Deutsche Bank- / SAP-Joint Venture Emaro sind demzufolge weniger B2B als es eine Industriewarenbörse wie Portum.com ist.
Horizontale E-Hubs werden
oft mit dem Begriff —One-
Stop-Shopping gekenn-
zeichnet. Hingegen richten
sich vertikale Marktplätze
ganz auf die Bedürfnisse
und Erforderlichkeiten be-
stimmter Branchen aus.
Art der Käufe und Verkäufe
Ein weiteres wichtiges Unterscheidungsmerkmal ist die Charakteristik der Käufe bzw. der Verkäufe auf dem Markplatz: handelt es sich um systematische, in der Regel längerfristige Geschäftsbeziehungen kennzeichnende Transaktionen? Oder werden auf dem Marktplatz kurzfristige Materialengpässe auf der Käufer- und Überschüsse der Verkäuferseite zusammengeführt? Letzteres beschreibt das sogenannte ”Spot Sourcing”, bei dem die Nachfrager in der Regel undifferenzierte ”Commodity”-Güter wie Stahl oder Energie zu niedrigstmöglichen Kosten zu erwerben suchen. Die Kontraktpartner bleiben einander hierbei oft unbekannt.
Horizontale vs. vertikale Marktplätze
Die Komplexität und Wertigkeit der gehandelten Güter sind es auch, die in einem nächsten Schritt zu untersuchen sind. Das vor dem Einstieg in das E-Business stehende Unternehmen sollte seine zu vertreibenden Produkte bzw. die zu beziehenden Materialien genau mit der Positionierung des Marktplatzes abgleichen. Für einen Hersteller hochwertiger und spezialisierter Leuchten bietet es sich beispielsweise kaum an, eine Partnerschaft mit einem der vielen MRO-Marktplätze einzugehen, da diese weitgehend im Commodity-Bereich agieren. Zudem ist ein möglicher Industrie-Fokus der Markplätze zu beachten.
Ein erstes Kriterium ist dabei die ”klassische” Unterscheidung in horizontale und vertikale Markplätze. Ein horizontaler Marktplatz wie AtradaPro ist auf keine Branche festgelegt und handelt mit einer meist sehr breiten Palette von Produkten. Horizontale E-Hubs werden daher oft mit dem Begriff ”One-Stop-Shopping” gekennzeichnet. Hingegen richten sich vertikale Marktplätze ganz auf die Bedürfnisse und Erforderlichkeiten bestimmter
Branchen aus. Über das von den großen Automobilkonzernen ins Leben gerufene Covisint sollen einmal sämtliche Zulieferteile und -komponenten unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen des Automobilbaus gehandelt werden. Vor der Entscheidung für einen horizontalen oder vertikalen E-Hub sind deren Vor- und Nachteile gegeneinander abzuwiegen. Eine größere Nutzerbasis, höheres Cross-Selling-Potenzial, Synergie-Effekte sowie die Möglichkeit des One-Stop-Shoppings stehen dabei als Vorteile des horizontalen Marktes dem stärkeren Fokus des vertikalen Marktes auf eine bestimmte Industrie gegenüber. Ein vertikaler Markt erfüllt eher den Portalgedanken: es herrscht ein engerer Kontakt zu den Geschäftspartnern, die spezifischen Branchenbedürfnisse werden meist besser abgebildet und größere Kostensenkungspotenziale entstehen. Diesen Trade-off zwischen der größeren Kundenzahl eines horizontalen E-Hub und den geringeren Streuverlusten eines industriespezifischen Marktplatzes gilt es abzuwägen. Den Trade-off zwischen der größeren Kundenzahl eines horizontalen E-Hub und den geringeren Streuverlusten eines industriespezifischen Marktplatzes gilt es abzuwägen. Neutrale E-Hubs eignen sich insbesondere für solche Branchen, die sowohl auf der Käufer- als auch auf der Verkäuferseite stark zersplittert sind. Hingegen ist ein käuferorientierter E-Hub auch dann noch erfolgsversprechend, wenn lediglich die Verkäuferseite fragmentiert ist.
Rolle des Marktplatzes beim Handel
Darüber hinaus nehmen die einzelnen E-Hubs unterschiedliche Rollen bezüglich ihrer Neutralität ein: die größere Anzahl der heutigen B2B-Marktplätze wird von weitgehend neutralen Dritten betrieben und sind damit gleichermaßen attraktiv für Käufer wie für Verkäufer. Das entscheidende Erfolgskriterium dieser neutralen Märkte ist eine große Nutzerzahl und die damit verbundene ausreichende Liquidität. Demgegenüber stehen Marktplätze, die sich klar zur Einkäufer- oder aber Verkäuferseite orientieren. Oft werden solche E-Hubs von großen Unternehmen gegründet, die – wie im Falle von Covisint oder der geplanten Konsumgüterplattform Transora.com – Kostensenkungen im Einkauf realisieren sollen, indem neben sinkenden Prozesskosten die Zulieferer- Margen beschnitten und damit die Bezugspreise gesenkt werden. Dabei besteht die Gefahr der Kartellbildung und monopolähnlicher Marktstrukturen, wofür sich zunehmend auch die internationalen Kartellbehörden interessieren. Vor der Entscheidungsfällung für eine Kooperation mit einem bestimmten Marktplatz ist es ferner unerlässlich, die jeweilige Marktstruktur mit den Geschäftsmodellen der in Frage kommenden B2B-Plattformen abzugleichen. Neutrale E-Hubs eignen sich insbesondere für solche Branchen, die sowohl auf der Käufer- als auch auf der Verkäuferseite stark zersplittert sind. Hingegen ist ein käuferorientierter E-Hub wie Covisint auch dann noch erfolgsversprechend, wenn lediglich die Verkäuferseite fragmentiert ist. Selbiges gilt analog für eine verkaufsorientierte Site mit vielen kleineren Käufern.
Anzahl der Käufer und Verkäufer
Schließlich ist hinsichtlich des Ablaufes des Handels und der damit verbundenen Transaktionsmechanismen zu differenzieren, wie in Abbildung 1 zu sehen.
Es stehen sich erneut zwei Typen von Marktplätzen gegenüber, die für die unterschiedlichen Bedürfnisse der Unternehmen entsprechend besser oder schlechter geeignet sind. Zum einen sind das die reinen Aggregatoren, die lediglich Angebot und Nachfrage auf ihrer virtuellen Plattform zueinander führen. Hier findet dann ein one-to-one Geschäft - 1 Verkäufer, 1 Käufer - mit Fixpreis bzw. vorher festgelegtem Katalogpreis zwischen den beiden Akteuren statt. Der wesentliche Benefit eines solchen Aggregationsmarktes sind niedrigere Transaktionskosten durch Automatisierung des Bestellvorganges. Zum anderen gibt es die börsenähnlichen E-Hubs, die eine dynamische Preisfindung ermöglichen. Hierunter fallen die Online-Auktionen sowie die Reverse Auctions, eine Form der dynamischen Ausschreibung. Bei der Online-Auktion ste-
Die reinen Aggregatoren
führen lediglich Angebot
und Nachfrage auf ihrer
virtuellen Plattform
zusammen. Die
börsenähnlichen E-Hubs
ermöglichen hingegen eine
dynamische Preisfindung.
Hierunter fallen die Online-
Auktionen sowie die
Reverse Auctions.
hen einem Verkäufer mehrere Käufer gegenüber, die den Preis in die Höhe treiben. Bei der Reverse Auction ist es anders herum: hier nennt der Käufer einen konkreten Bedarf (meist im Commodity-Güter Bereich). Mehrere Anbieter unterbieten sich daraufhin gegenseitig und senken so die direkten Beschaffungskosten des Nachfragers. Wurden alle potenziell relevanten Player im Markt anhand dieser Dimensionen klassifiziert, können nun mit Hilfe eines sich an den eigenen E-Commerce-Zielen orientierenden mehrdimensionalen Bedarfsmusters (z.B. ”wir suchen einen B2B-Marktplatz, über den Commodity-Produkte via Reverse Auctions bezogen
werden können”, siehe Abbildung 2) die Marktplätze identifiziert werden, die alle diese Kriterien erfüllen und damit potenzielle Partner sind.
Wie erkenne ich die Gewinner?
In einem nächsten Schritt gilt es dann, unter den übrig gebliebenen E-Hubs ”die Spreu vom Weizen zu trennen”. In zahlreichen Beratungsprojekten hat sich bei solchen Marktplatz-Bewertungen die Verwendung einer mehrstufigen Performance-Skala bewährt. Hierzu werden die einzelnen Erfolgsfaktoren qualitativ und / oder quantitativ bewertet, und schließlich die erzielten Einzelscores nach einer situationsspezifischen Gewichtung aggregiert. Nach erfolgter Klassifizierung aller potenziell relevanten Player gilt es nunmehr, unter den verbleibenden E-Hubs—die Spreu vom Weizen zu trennen.
Mögliche Bewertungskriterien
Als erster Indikator dient das der E-Hub zur Verfügung stehende Kapital. Erfahrungsgemäß ist diese Information nicht immer leicht zu beschaffen, da selbst unter Start-Ups und insbesondere bei Nicht-Aktiengesellschaften das Eigenkapital ungern veröffentlicht wird. Während mit dem verfügbaren Start-Kapital ein einfaches quantitatives Benchmarking betrieben werden kann, erfordert die Beurteilung der Beteiligungsstruktur und der Qualität der Investoren eine eingehendere Analyse. Als besonders erfolgsversprechend wird hier eine Mischung aus Top Venture-Capital Firmen neben strategischen Investoren wie bei Atrada oder BuildOnline beurteilt, da so außer auf Kapitalressourcen in der Regel auch auf externe Beratung und langjähriges Management Know-how zurückgegriffen werden kann. Ähnlich gut schneidet eine Zugehörigkeit zu einem finanzstarken Konzern ab, wie z.B. im Falle der zur
Dresdner Bank gehörenden Bürobedarfsplattform Allago.
Leicht zu quantifizieren sind Umsatz bzw. Transaktionsvolumen der E-Hub sowie deren Kunden-/ Nutzerzahl. Diese Größen sind deshalb so entscheidend, weil ausreichende Liquidität auf einem B2B-Marktplatz der augenscheinlichste Erfolgstreiber ist und sowohl auf der Käufer- wie auf der Verkäuferseite eine Multiplikatorwirkung ausübt. Hinsichtlich der Kundenzahl ist jedoch auch deren Qualität zu berücksichtigen. So konnte Emaro in der Startphase zunächst nur auf zwei Nutzer, nämlich die beiden Eigner Deutsche Bank und SAP, verweisen. Da diese jedoch angekündigt haben, ihren gesamten Bürobedarf über Emaro abzuwickeln, ist in diesem Falle die Größe ”2 Nutzer” vollkommen anders zu behandeln, als etwa die 270.000 Nutzer eines Marktplatzes wie Offerto.
Gerade bei jungen Plattformen sind die Management-Qualitäten alles entscheidend. Gehören möglicherweise versierte Manager mit langjähriger Vertriebs- bzw. Einkaufserfahrung und einer exzellenten Vernetzung mit der anvisierten Branche zur Unternehmensleitung? Oder handelt es sich beim Betreiberteam um zwar ambitionierte, jedoch mit weniger wertvollen Kontakten ausgestattete Hochschulabsolventen?
Ein ähnlich wichtiges Kriterium stellt der ”Value-Added” dar – die Einzigartigkeit, für die der Marktplatz stehen soll. Um sich erfolgreich von Wettbewerbern zu differenzieren, ist ein zielgruppenspezifisches Angebot an Extra-Services erforderlich. Für die Bewertung empfiehlt es sich, vorhandene strategische Partnerschaften in Business- und Technik-Partnerschaften wie z.B. mit Softwarepartnern zu unterteilen. Speziell bei von Start-Up Unternehmen betriebenen E-Hubs ist kritisch zu hinterfragen, wie etwa ein potenzieller Handelspartner geprüft, beider Finanzierung des Handels geholfen und eine sichere Logistik gewährleistet wird. Hierüber geben Kooperationen mit Transportunternehmen, Finanzdienstleistern, Wirtschafts-Auskunfteien sowie Content Providern und Verlagen erste Auskunft.
Bei der Auswahl eines geeigneten Marktplatzes ist auch dessen direktes Marktumfeld und die Wettbewerbsintensität zu analysieren. So gibt es z.B. im MRO-Bereich bereits zahlreiche, meist relativ gleichstarke Player: insbesondere US-Sites wie FacilityPro, Grainger, Graybar, MRO.com und PurchasingCenter wetteifern hier um die Gunst der Materialbeschaffer. Ähnlich sieht es inzwischen bei den Bürobedarfs E-Hubs sowie den Bau-Marktplätzen aus. Es ist kaum anzunehmen, dass sich all diese Anbieter innerhalb der nächsten zwei Jahre am Markt behaupten werden. Insofern ist auch die Außenwirkung des Marktplatz-Unternehmens zu überprüfen. Hierunter fallen sämtliche Marketing-Maßnahmen sowie die komplette Unternehmenskommunikation von PR bis zur Werbekampagne. Auch wenn vielerorts bereits Marketing-Budgets
Speziell bei von Start-Up Unter-
nehmen betriebenen E-Hubs ist
kritisch zu hinterfragen, wie etwa
ein potenzieller Handelspartner
geprüft, bei der Finanzierung des
Handels geholfen und eine sichere
Logistik gewährleistet wird.
gekürzt werden, um der ausufernden ”Cash-Burn-Rate” entgegenzusteuern, so ist doch die Bekanntheit eines Marktplatzes und dessen ”Story” ein wichtiges Kriterium für das mittelfristige Erfolgspotenzial.
Abschließend sind die gehandelten Produktgruppen unter die Lupe zu nehmen und deren Affinität zu den eigenen Produkten, die es im Internet zu vertreiben bzw. zu beschaffen gilt, zu überprüfen. Ein etwaiger übereinstimmender Produktfokus ist hierbei natürlich als positiv zu beurteilen. Andernfalls kann die Absicht, die in Frage stehende Produktgruppe in Kürze ins Sortiment aufnehmen zu wollen, eine ähnlich vielversprechende Option darstellen.
Nach Aufsummieren der verschiedenen Einzelscores müssen diese dann anhand der situationsspezifischen Ansprüche gewichtet werden, wie in Abbildung 3 zu sehen.
I.d.R. werden die Kriterien aber mit gleichem Gewicht aufgenommen, denn alle geben gleichermaßen Auskunft darüber, ob der Player sich etablieren oder sterben wird. Mittels dieser Gewichtung errechnet sich das jeweilige Marktplatz-Potenzial. Damit kristallisieren sich adäquate Partner und Geschäftsmodelle für das E-Procurement oder den Online-Vertrieb heraus und es ergeben sich verschiedene Ansätze zur Umsetzung.
Nach Aufsummieren der verschiedenen Einzelscores errechnet sich das jeweilige Marktplatz-Potenzial. Damit kristallisieren sich adäquate Partner und Geschäftsmodelle für das E-Procurement oder den Online-Vertrieb heraus.
Strategische Optionen für die Implementierung
Vier verschiedene Optionen stehen im Regelfall zur Auswahl, die unterschiedliche Vor- und
Nachteile haben:
Eine Partnerschaft mit einem geeigneten und positiv bewerteten, neutralen Marktplatz stellt die am leichtesten zu realisierende Variante dar.
+ Niedrige Vorlaufkosten
+ Kurzer benötigter Zeithorizont
+ Bereits vorhandener Traffic / Zugang zu zahlreichen Anbietern bzw. Nachfragern
+ Skalenerträge
Als nachteilig ist hingegen insbesondere der geringe, eigene gestalterische Einfluss auf den Marktplatz zu nennen.
Um dies zu vermeiden, bietet sich der Weg Schaffung und Betrieb eines eigenen, exklusiven Marktplatzes an.
+ Größere Nähe zu den Kunden und bessere Ansprache.
+ Bessere bzw. genauere Analyse des Kauf-/ Verkaufsverhaltens.
+ Vermeidung von sogenannten ”Freeridern” (Erlöse bleiben ”inhouse”).
+ Zusätzliche Erlöse aus E-Commerce neben reinen Vertriebserlösen bzw. gesunkenen Beschaffungskosten
- Höherer administrative Aufwand
- Erforderliche finanzielle wie personelle Ressourcen
- Zunächst geringerer Traffic
- Kleinere potenzielle Nutzerzahl (wegen geringerer Produktbreite)
Anstelle des Betriebs eines eigenen E-Hub entscheiden sich einige Firmen für Schaffung und Betrieb eines branchen-/industriespezifischen Marktplatzes in Kooperation mit Wettbewerbern. Die Vor- und Nachteile dieses Modells sind denen des eigenen Marktplatzes ähnlich; hinzu kommen
+ Reduktion des unternehmerischen Risikos
+ Schnelleres Erreichen einer kritischen Masse
- Erheblicher Koordinationsaufwand
- Voraussetzung eines nicht immer vorhandenes Vertrauensverhältnis zu den eigenen Wettbewerbern
Neben einer leicht zu
realsierenden Partnerschaft mit
einem geeigneten Marktplatz ste-
hen als Optionen auch der Betrieb
eines eigenen bzw. branchenspezi-
fischen Marktplatzes sowie ein
Investment in bzw. der Kauf eines
bestehenden Marktplatzes zur
Auswahl.
Eine höchst vielversprechende Option ist das Investment in bzw. die Übernahme eines bestehenden Marktplatzes. Viele der zuvor geschilderten Vorteile werden dabei gebündelt, da sowohl vom Zeit- und Organisationsvorsprung der bereits gestarteten Plattform als auch von einem zukünftigen unternehmerischen Einfluss auf das Geschäftsmodell profitiert werden kann. Zudem kann ein junger E-Hub durch einen Kapitalzuschuss in zweistelliger Millionen-DM Höhe entscheidende Liquidität hinzugewinnen und Wettbewerber mit einem geringeren Startkapital leichter verdrängen..
Zu beachten sind in jedem Fall die unweigerlich auftretenden Channel-Konflikte, sei es mit dem herkömmlichen Einkäuferteam oder der Vertriebsorganisation. Auch gilt es, einen adäquaten und effektiven Integrationsgrad der E-Business Aktivitäten in das bisherige Geschäft sorgfältig zu definieren.
Doch sollte nach überlegenen Lösungen schnell gesucht werden. Denn noch befindet sich das gesamte Internet-Marktplatz Umfeld in ständiger Bewegung. Es stehen zahlreiche Investment-Chancen offen, klare Marktführer haben sich bislang in den seltensten Fällen herausgebildet. Die
gezeigten Einzelschritte der Klassifizierung und Bewertung helfen dabei Aufschluss über strategisch relevante E-Hubs zu geben, deren zukünftige Wettbewerbsposition zu prognostizieren und mögliche Handlungsalternativen mit langfristig orientierten Strategien in Einklang zu bringen. Mittels einer solchen konzeptionellen Evaluation wird dabei das Risiko minimiert, am Ende ”auf das falsche Pferd gesetzt zu haben”.
Stephan A. Butscher ist Direktor und Felix Krohn
Consultant bei Simon - Kucher & Partners Strategy
und Marketing Consultants in Bonn. Sie arbeiten im
Competence Center IT und Telekommunikation.
Für weitere Information:
SIMON - KUCHER & PARTNERS
Haydnstr. 36
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