Ertragssteigerung - eine zuwenig genutzte Chance
Wie man durch effektivere Preisgestaltung die Umsatzrendite massiv verbessert
Von Hermann Simon und Karl-Heinz Sebastian
Die Krise zeigt ihre Zähne. Doch wie sieht die typische Reaktion auf diese Krise aus? Nahezu reflexartig wird an die Kosten rangegangen. Rationalisierung und Personalabbau haben Hochkonjunktur. Natürlich müssen die Kosten runter. Diese Front bleibt eine permanente Herausforderung. Jede Bemühung um Kostenreduktion ist wichtig und richtig. Doch die Spielräume werden hier enger. Aufgrund der enormen Fortschritte der letzten Jahre bestehen nur noch geringe Kostensenkungspotentiale. Auch die Lieferanten sind weitgehend ausgequetscht.
Was bleibt, um die Erträge zu steigern? Das Top-Management muß sich intensiver um die Erlösseite kümmern. Heute liegen dort größere unausgeschöpfte Potentiale als bei den Kosten. Zudem locken “Quick Wins”. Kostensenkungen verursachen zunächst Aufwand und wirken nur mit Zeitverzögerung (z.B. Entlassungen). Margenverbesserungen schlagen hingegen sofort auf den Ertrag durch und erfordern in der Regel keine teuren Vorabinvestitionen. Richtiges Erlösmanagement beinhaltet also gleich drei Chancen: Zeitgewinn, Vermeidung zusätzlicher Ausgaben und höhere Gewinnsteigerung.
Die durchschnittliche Umsatzrendite nach Steuern deutscher Großunternehmen liegt bei 2,1 Prozent. Eine katastrophale Situation! Wenn es gelingt, die Preise nur um 1 Prozent anzuheben, dann bedeutet dies eine Verbesserung der Umsatzrendite um 47,6 Prozent. Eine zweiprozentige Preisanhebung führt gar zur Verdoppelung der Rendite. Doch wie setzt man solche Maßnahmen durch? Vergessen Sie “einfache” Preiserhöhungen, etwa die Anhebung der Listenpreise quer Beet oder den Befehl an den Verkauf, höhere Preise “durchzusetzen”. Mit solchen Frontalmaßnahmen werden Sie scheitern. Was Firmen brauchen, ist die völlige Neuorganisation der Pricing-Prozesse. Hierbei geht es um eine eminent strategische Herausforderung, die in der Abbildung veranschaulicht wird und den Kern jeden Geschäfts, jeder ökonomischen Transaktion trifft.
Auf der linken Seite ist die Wertlieferung an den Kunden (neudeutsch “Value Delivery”) dargestellt. Deutsche Unternehmen bringen in aller Regel auf dieser Seite gute bis sehr gute Leistungen. Rechts geht es um das Ernten des angemessenen Gegenwertes (neudeutsch: “Value Extraction”). Wie schaffen wir es, beim Kunden den Gegenwert zurückzuholen? Genau hier versagen viele deutsche Unternehmen. Wie sonst ist es erklärbar, daß selbst innovative, marktführende Firmen, die zudem ihre Kosten in den letzten Jahren massiv gesenkt haben, nur Renditen von 1 oder 2 Prozent erwirtschaften? Ein konkreter Fall: ein Elektronikzulieferer mit enormer Innovationskraft verdient genau deshalb kein Geld, weil er seine neuen Produkte auf Kosten-plus-Basis preist und zudem seine Abnehmer in die Kosten reinschauen läßt. Die Firma versteht den Kundennutzen ihrer Innovationen nur äußerst unzulänglich und ist insofern nicht in der Lage, diesen Nutzen in angemessenen Preisen abzuschöpfen. Sie versagt in der “Value Extraction”.
Was ist notwendig? Ein solches Unternehmen muß seine Pricing-Prozesse völlig neu strukturieren. Genaugenommen muß es überhaupt einen systematischen Prozeß der Value Extraction einführen, denn einen solchen gibt es bisher nicht. Das schließt im konkreten Fall ein, daß nicht nur die Wertentstehung bei den unmittelbaren Kunden, zum Beispiel den Handy-Herstellern, verstanden wird, sondern daß man sehr tief in die Wertprozesse bei Service Providern, bei Händlern und bei Endkunden einsteigen muß. Ist das überhaupt möglich? Ja! Nehmen wir als Beispiel die Firma Gore. Ihr Hauptprodukt Gore-Tex ist ein chemisches Rohmaterial (laminiertes PTFE), das im Grunde Commodity-Charakter hat. Doch Gore versteht und steuert die Wertschöpfung über die Stufen der Konfektionäre, der Händler bis hin zum Endverbraucher und erzielt auf diese Weise Preise, die weit über vergleichbaren Produkten liegen. Die Marke selbst, Gore-Tex, spielt dabei sowohl für Value Delivery als auch für Value Extraction eine zentrale Rolle.
Pricing-Prozesse
Was ist nun ein Pricing-Prozeß? Wir verstehen darunter einen Satz von organisatorischen Regeln, Strukturen und Maßnahmen, die dazu dienen, Preise festzulegen und zu implementieren. Pricing-Prozesse umfassen folgende Aspekte:
- Informationen, Methoden, Modelle, Entscheidungsregeln, Qualifikationen, Verantwortlichkeiten, Anreizsysteme, Zeitpunkte.
- Phasen: Analyse, Entscheidung, Umsetzung, Kontrolle/Monitoring.
- Sie bestehen aus subjektiven (z.B. Schätzungen, Erfahrung) und objektiven (z.B. Markt-, Wettbewerbsdaten) Komponenten.
Pricing-Prozesse sind immer dann entscheidend, wenn ein Unternehmen viele Produkte hat oder die Preise für jede Transaktion spezifisch festgelegt werden, etwa durch Verhandlungen. In all diesen Fällen kann nicht sehr viel Zeit und Mühe auf die einzelne Preisentscheidung verwandt werden, sondern man braucht genau definierte Prozesse, die zur erfolgreichen Value Extraction und damit zu auskömmlichen Umsatzrenditen führen.
Pricing-Prozesse sind ein sehr neues Thema. Dies hat mehrere Ursachen. Traditionell werden Preise stark nach Gefühl und subjektivem Ermessen der Verantwortlichen festgelegt. Nur in wenigen Unternehmen, beispielsweise in der Pharma- oder der Automobilindustrie, ist der hier vorgetragene Prozeßgedanke für das Pricing einigermaßen konsequent verwirklicht. Ein zweiter Grund liegt darin, daß sich Pricing-Prozesse der akademischen Forschung weitestgehend entziehen. Zum einen sind diese Prozesse extrem branchen-, teilweise sogar unternehmensspezifisch, so daß eine oft monatelange, äußerst personalintensive Beschäftigung zu ihrem Verständnis notwendig ist. Zum anderen unterliegen diese Prozesse höchster Geheimhaltung. Ein Autozulieferer möchte zum Beispiel auf keinen Fall, daß seine Beschäftigung mit diesem Thema an die Öffentlichkeit tritt.
Massive Ertragssteigerungen
Unseren Erkenntnissen zufolge läßt sich die Umsatzrendite durch effektivere Pricing-Prozesse in der Regel um 1 bis 2 Prozentpunkte steigern. Das darf angesichts der Ausgangslage in den meisten Unternehmen als revolutionär gelten. Die Tabelle zeigt die Ertragssteigerungen für eine Reihe ausgewählter Projekte aus verschiedenen Branchen.
Die Steigerung der Umsatzrendite in der rechten Spalte ist wie folgt zu lesen: im Fallbeispiel Anlagenbau stieg die Rendite von 2,4 auf 3,4 Prozent, also um 1,0 Prozentpunkte; im Fallbeispiel Bautechnik verbesserte sich die Umsatzrendite von 4,5 auf 6,5 Prozent, also um 2,0 Prozentpunkte. Die aufgeführten Fallbeispiele belegen, daß die Hauptansatzpunkte für die Prozeß-Verbesserung sehr spezifisch sind. Die Renditesteigerungen können folglich nicht durch pauschale Preisanhebungen, sondern nur durch sehr viel tiefgehendere und intelligentere Maßnahmen erreicht werden.
Diese Einsicht ist für den Erfolg entscheidend. Zudem sind die Aufmerksamkeit und Hinwendung des Top-Managements unverzichtbar. Denn hier geht es nicht um das Herumlaborieren innerhalb einer bestehenden Ordnung, sondern um die Neuausrichtung der Kompetenzen eines Unternehmens im Hinblick auf Value Extraction und damit Ertragssteigerung. Wir illustrieren dies anhand einer vertieften Erläuterung ausgewählter Fallbeispiele.
Beispiel 1: In einem Unternehmen des Personenverkehrs hatten Produktmanager acht Arbeitstage Zeit, um mehr als eine Million Preisentscheidungen zu treffen, das entspricht 3,3 Sekunden pro Einzelpreis. Grundlegende Daten und Informationen waren zwar ausreichend vorhanden, wurden bislang aber nicht in der richtigen Struktur bereitgestellt und genutzt. Durch eine Fokussierung des Pricing auf kritische Objekte, die mit Hilfe einer Automatik identifiziert werden, einer Neuorganisation der Informationsbereitstellung (die Information liegt zum exakt richtigen Zeitpunkt in der richtigen Form vor) sowie einer wesentlich stärkeren Differenzierung der Preise (Flughäfen, Auslastung, Personen als drei zusätzliche Differenzierungsmerkmale) wurde die Umsatzrendite um 1,6 %-Punkte gesteigert. Bei der Reorganisation des Pricing-Prozeß waren nahezu alle Funktionen, nämlich Marketing/Vertrieb, Einkauf, Controlling, Finanz sowie IT, beteiligt.
Beispiel 2: Die Preise für ein Standardprodukt eines Rohstoffherstellers bilden sich aus dem Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage im Markt und schwanken demgemäß stark. Auffällig an dem eigenen Preisverhalten war eine verzögerte Preisanpassung bei nach oben gehendem Trend und eine vorschnelle Preisanpassung, wenn der Trend sich ins Negative umkehrte. Durch eine zuverlässigere Preisprognose und das entsprechende Timing der Verträge vor Ab-/Aufschwung gelang es, die Mengen gezielter zu steuern und die Preislinie zeitlich zum eigenen Vorteil zu verschieben. Das neue Prognosemodell verarbeitet sowohl objektive Marktdaten als auch subjektive Schätzungen des Außendienstes. Die überlegene Information führt zu besseren Preisen. Die Umsatzrendite stieg um knapp einen Prozentpunkt.
Beispiel 3: Bei einem Bautechnik-Unternehmen mit einem Sortiment von mehr als 40.000 Artikeln besaß (und brauchte) die Verkäufermannschaft erhebliche Preisspielräume. Die Provisionen waren ausgerichtet am Umsatz, gestaffelt nach Roherträgen. Die Erreichung der Umsatzziele und zunehmender Wettbewerbsdruck führten zu einem massiven Einsatz von Nachlässen. Die Rendite war in den letzten fünf Jahren um die Hälfte gesunken. Die Einführung einer “Preisverteidigungsprovision” kehrte diesen negativen Trend um. Die durchschnittliche Rabattgewährung ging von 16 % auf 14 % zurück, ohne daß Kunden verloren gingen. Die Umsatzrendite stieg von 4,5 % auf 6,5 %.
Beispiel 4: Ein Anbieter von Standard-Software für Finanzdienstleister setzte bisher ein Produktpricing-System ein, das heißt die Software wurde wie ein Produkt gegen eine einmalige Zahlung verkauft. Wartungseinsätze wurden auf Stundenbasis abgerechnet. Hier erwies sich der Übergang auf eine Abonnementspreisstruktur als vorteilhaft. Das monatliche Abonnement schließt die Software, die Wartung sowie Updates ein. Man ist nicht mehr mit der Konkurrenz, die nach wie vor Produktpricing anwendet, vergleichbar. Eine Steigerung der Umsatzrendite von 10 auf 15 Prozent wird erwartet und erscheint realistisch.
Beispiel 5: In einem Unternehmen der Spezialchemie war das Marketing verantwortlich für die Preispositionierung der Produkte im Markt. Dem Vertrieb wurden Preislimits vorgegeben, die nur nach Rücksprache und Darlegung der kundenindividuellen Situation unterschritten werden durften. In der Praxis zeigte sich, daß die Limits zu hoch gesetzt waren. Mehr als 80 % der Fälle mußten als sogenannte “Ausnahmen” zwischen Marketing und Verkauf verhandelt werden. Der Verkauf sah sich als Bittsteller. Wertvolle Zeit wurde durch ständiges Rückfragen vertan. Mit der Einführung von Preisstaffeln, der Definition von segmentspezifischen Ziel-, Limit- und Minimumpreisen wurde ein Regelwerk definiert, das die Preisentscheidungen im Hinblick auf Qualität, Effizienz und Zeitbedarf verbesserte. Das Ergebnis stieg um 20 Prozent.
Beispiel 6: Für den weiter oben erwähnten amerikanischen Elektronikzulieferer lag der Hauptansatzpunkt in einem besseren Verständnis des Value-to-Customer über alle Folgestufen hinweg. Bei allen wichtigen Innovationen wird eine umfassende Quantifizierung dieses Wertes erarbeitet, ohne daß dem zuständigen Team die Kosten bekannt sind. Dieser Value-Prozeß beginnt lange vor der Markteinführung, so daß eine abgesicherte Grundlage für die Value Extraction geschaffen wird. Benchmark und Vorbild für den neuen Prozeß waren zwei führende amerikanische Pharmaunternehmen. Den Kunden wird zudem der Einblick in die Kosten verweigert. Erwartet wird eine Renditensteigerung von 1,5 bis 2,5 Prozent.
Beispiel 7: Im Privatkundengeschäft einer großen Bank lag der Hebel zur Ertragsverbesserung in einer gezielteren Differenzierung der Kundengruppen. Es wurde festgestellt, daß eine bestimmte Stammkundengruppe sehr stark auf eine Veränderung der Konditionen reagierte, während ein anderes Segment und Neukunden keine Reaktion auf die gleiche Maßnahme zeigten. Die bessere Koordination von Pricing, Segmentierung und Kommunikationspolitik führte zu deutlich erhöhter Marketing- und Preiseffizienz. Eine zentrale Rolle – insbesondere für das Cross Selling - spielte die Bündelung bestimmter Leistungen und Preise zu Paketen. Die Verbesserung der Rendite erreichte etwa 2 Prozentpunkte.
Beispiel 8: Das Konditionensystem eines bekannten Lebensmittelherstellers hatte sich zu einem wahren Dschungel entwickelt. Niemand überblickte das System. Konditionen und Gegenleistungen der Kunden standen in keinem nachvollziehbaren Verhältnis. Es erwies sich jedoch als sehr schwierig, die Konditionenvielfalt aus der Welt zu schaffen und in eine Systematik zu überführen. Ansatzpunkt waren hier eine klare Neugestaltung der Konditionen auf der Basis von Leistung und Gegenleistung sowie ein langfristiger, sehr detaillierter Umsetzungsplan. Ziel ist eine Renditenverbesserung von ca. 1,5 Prozentpunkten.
Beispiel 9: In einem Technologieunternehmen mit vorwiegend globalen Kunden existierten zahlreiche Widersprüche im Pricing. Sowohl in der Zentrale als auch in den wichtigsten Ländern wurde eine gesonderte Pricingabteilung eingerichtet, die für die Koordination aller Angebote zuständig ist. Aggressive Offerten, die zu teilweise katastrophalen internationalen Kettenreaktionen führten, werden unterbunden. Durch die Vermeidung solcher Fehler ist die Rendite um etwa 1 Prozentpunkt gestiegen.
Die Fälle belegen, daß es hier nicht um einfaches Rauf oder Runter von Preisen geht. Die Parameter, die verbessert werden, sind weitaus komplexer: Information, Wissen, Kompetenz, Preisstrukturen wie multidimensionale oder nichtlineare Preise, Preisbündelung, Mehrpersonen-Pricing, Differenzierung sowie Zuständigkeiten und Incentives, um nur die wichtigsten zu nennen. Letztlich geht es um eine massive Anhebung des Pricing-IQ.
Management-Herausforderung
Die Ertragssteigerung durch effektivere Value Extraction- und Pricing-Prozesse ist eine Herausforderung, die dem Top-Management gilt. Unsere Diskussion und die Fallbeispiele belegen, daß diese Herausforderung stets funktionsübergreifenden Charakter hat und oft gravierende Veränderungen erfordert. Das gelingt nur mit entsprechender Macht und mit Commitment. Top-Manager müssen sich die Ertragssteigerung auf der Marktseite genauso zum persönlichen Anliegen machen wie auf der Kostenseite.
Der Trend geht dahin, diese Notwendigkeiten auch in der Organisation abzubilden. Die amerikanische Professional Pricing Society hat bereits 1000 Mitglieder, die man als “Value Extraction-Manager” bezeichnen könnte. General Electric führte vor etwas mehr als einem Jahr entsprechende, hochrangige Positionen ein, die direkt an die CEOs der Divisions berichten. Die bisherigen Erfahrungen bei General Electric in bezug auf Pricing-Kompetenz, -Disziplin und –Prozesse sind extrem positiv, so daß dieses Modell zunehmend Nachahmer findet.
Die Neugestaltung der Pricing-Prozesse erfordert ein sehr systematisches Vorgehen und beansprucht je nach Komplexität in der Regel drei bis neun Monate. Während dieser Zeit werden bereits Verbesserungen aufgedeckt, die sofort umgesetzt werden können. Die Maßnahmen zur effektiveren Value Extraction treten gleichberechtigt neben die Kostensenkung, um nachhaltige Ertragssteigerungen zu erzielen. Kein Unternehmen sollte sich diese Chancen entgehen lassen.
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Die Autoren sind: Prof. Dr. Hermann Simon, Vorsitzender der Geschäftsführung, und Dr. Karl-Heinz Sebastian, Senior Partner der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, Bonn (www.simon-kucher.com).
Eine Konferenz zum Thema “Power Pricing – Strategie aktiver Preispolitik” findet am 28. November 2002 in Mainz statt. Weitere Informationen: F.A.Z.-Institut Tel. (069) 7591 – 2243 bzw. –2867; E-mail: seminare@faz-institut.de (www.seminare-faz-institut.de)
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